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CIO身处变革时代

如今,张艳存的咭片上印着“营业厘革与系统部副总裁”,而在半年前,她的职位仍是系统部副总裁。“我们仍旧是IT部门,但从曩昔关注技巧,转变为关注营业。”作为百安居(中国)投资公司的IT部门认真人,张艳存职务的蜕变预示着其事情重心开始迁移。

在刚刚停止的《IT经理天下》杂志举办的2007年“中国CIO高峰论坛”上,很多到会CIO都碰到了与张艳存同样的改变:几年前,一些大年夜中型企业的CIO们的职务大年夜多是“信息中间总监”“IT总经理”等,而现在他们的咭片上却多了“流程、营业”等字眼。在形式改变的背后,是他们所在的企业普遍进行了大年夜规模的IT投资与扶植,信息系统已基础到位,IT越来越与营业密弗因素,自然地担任起优化流程、支撑营业的本能机能。

“中国企业成长到现在的阶段,无论是企业照样CIO,都处于一个新的拐点。”宝洁公司(大年夜中华区)信息与决策办理规划部总监陈东锋指出。他觉得,对付企业来说,大年夜型IT项目实施完毕后,企业能否在经营治理中充分使用这些新能力,把IT投资转化为组织能力至关紧张,也只有这样企业才能把IT算作企业能力的投资,而不是看作资源。从CIO的角度来看,当企业进入“后IT扶植”阶段,CIO必要调剂IT与营业的关系,付与IT部门新的内涵——更慎密地推动和支撑营业运营、流程厘革与营业模式立异。

陈东锋的不雅点代表了大年夜多半CIO的见地,企业外部的商业情况变化无穷,为应对厘革,企业必须加速营业整合、流程梳理、新营业开发等,这对CIO们来说,既是寻衅,也不啻为一个新机遇——IT必要应对企业的内外部厘革,从后台技巧支持,走到营业中去。在这个历程中,旧版的“CIO手册”也越来越多地受到冲击,CIO在应对事情内涵的厘革的同时,也遭遇来自全新的职业本质的磨练。

对CIO而言,一个厘革的期间来了。

外部厘革

并购、整合、上市……这些都是企业外部厘革的常用词。无论是哪种环境,IT都扮演着越来越紧张的角色。

今年5月尾,国美电器集团信息中间提前1个月完成了对原永乐(中国)电器贩卖公司12个分公司的ERP整合。在去年7月25日国美电器发布并购永乐电器之前,双方的收集、视频会议等根基IT系统就已经完成整合。那之后,国美信息中间总监于奋飞的大年夜部分光阴都用在难度最大年夜的ERP整合上。

“本钱市场的并购完成后,要让永乐的营业平滑地纳入国美的营业体系,IT系统是最先整合的部分。”于奋飞说,“ERP系统周全整合后,国美才能实现对永乐财务、贩卖等紧张营业的管控。”

“国永之合”,是在家电连锁业内外夹击的局势下做出的计谋选择。在海内市场,国美、苏宁争霸汹涌澎拜,去年5月,举世最大年夜的家电连锁企业百思买(Bestbuy)又经由过程投资购买江苏五星电器公司的股份,进入中国市场。今朝百思买已在上海开设了一家旗舰店,据其高层走漏将在未来18个月内,在上海地区会再开设8~9家门店。

“内忧外祸”让国美试图借力并购,以整合行业链条,保持霸主职位地方。国美电器CEO陈晓曾表示,今朝海内家电连锁企业因为后台IT系统扶植不科学、投入不大年夜,是以存货周转速率与信息化程度与国外同业差距很大年夜。他期望“国永之合”能对全部信息系统进行提升,以发挥出平台上风。

去年2月,于奋飞进入国美。当时,国美只有一个IT部,且附属于财务部门。那时,苏宁投资的SAP的ERP已初见成效,而百思买经由过程IT系统在客户关系治理、数据智能掘客上拥有领先举世的先辈履历。外部的竞争气力使得国美加倍注重信息化扶植,于是在于奋飞加盟之际,IT部门从财务部剥离出来,自力为信息中间。

于奋飞就任不久,便肩负起了整合国美永乐ERP的重任。因为“国永”合并之后,主要营业都必要在统一的ERP平台上才能实现交融,是以于奋飞接到的“军令”是必须在2007年6月30日前完成永乐的ERP切换。当时,永乐有12个分公司、150多家门店、200多个财务套账,且双方的ERP系统、商品编码、供应商系统、价格体系都不一样,国美必要把自己的ERP系统覆盖到永乐,且将主要营业流程固化到信息系统里,其难度可想而知。

为了将ERP切换的风险降到最低,国美信息中间先以永乐的徐州分公司为试点,总结出了一套行之有效的实施措施,然后按计划在永乐全国的分公司和门店进行推广。“为了整合双方的ERP,国美调动了2000余人次,终于提前1个月完成整合。这意味着国美可以提前1个月使整合后的营业步入正轨。”于奋飞觉得,IT系统该当强有力地支持企业的计谋目标。今朝,国美拥有900家阁下门店,今年的开店目标是开至1000家,贩卖额达到1000亿元;其远期计谋目标是,在2010年实现2500亿元的贩卖额。

为了实现精细化治理和商业运营上的立异,国美除了快速整合ERP外,还实施了3个大年夜型项目:首先实施了新OA系统,使国美的办公效率提升了7倍。第二个项目是今年3月上线的B2B系统。今朝,海内已与海尔、索尼等306家供应商的信息系统实现了对接,实现了电子订单、电子入库单等功能。经由过程B2B平台,供应商和国美可以共享信息——供应商能从国美的信息平台上查看贩卖数据,国美则可以看到供应商的库存数据,以包管订货的准确率、低落库存和物流资源。别的,B2B系统还可实现网上财务结算。第三个项目是于今年5月28日上线的呼叫中间,这是为共同国美“破费者为中间,打造专业办事”的成长计谋而展开的IT支持。于奋飞先容,这个呼叫中间共有500个座席,主要用于投诉受理、回访、咨询和电话营销。在前端,呼叫中间用于受理顾客投诉、咨询等营业,其后端则连着CRM系统,接线员可以将顾客的问题经由过程系统分发到顾客所在城市的分公司,由国美本地的客服进行协调和办理。据悉,国美下一步将会经由过程呼叫中间进行电话营销,进行贩卖模式上的立异。

“行业整合和并购,令企业规模变得越来越宏大年夜,只有在IT支撑下,企业才可控可管。”于奋飞说。着实,不仅仅是并购让企业将IT作为应对厘革的紧张支撑对象,跟着越来越多的企业把上市作为成长里程碑,IT在其间同样发挥了伟大年夜感化。

“这已经是九牧王第二次大年夜的厘革了,假如不成功,我们将有可能走下坡路。”九牧王(中国)公司CIO张铁龙说。他所指的第二次厘革,是九牧王正在筹划的上市计划。

九牧王的主要营业是临盆、贩卖商务休闲男装,今朝拥有包括门店和墟市专柜在内的近1500个零售终端,去年贩卖额近10亿元。在张铁龙的影象里,九牧王的第一次厘革始于2001年。当时,九牧王的贩卖终端模式以直营为主,其竞争对手七匹狼等品牌却以“代理+加盟”的要领大年夜举拓展,九牧王在外部商业情况的冲击下,开始大年夜力成长代理商,以加快营销渠道的拓展速率,并且经由过程渠道拓展带动品牌提升。

“代理商赞助我们拓展市场后,新的问题呈现了。”张铁龙回忆道。曩昔,针对直营模式开拓的信息系统因为没斟酌代理商的数据运营,是以IT部门必要尽快将信息系统“拓展”到代理商,以确保九牧王的整体运营,并且掩护品牌形象。

“从代理商政策到IT系统,九牧王做了综合厘革支配。”九牧王先对代理商拟订了很多政策,如营业数据天天要反馈到公司总部,IT部门开拓的代理商模块可以赞助总部对代理商进行强有力的管控,分外是在价格政策上,“曩昔,根本节制不了代理商的价格体系,IT系统却很好地办理了这个问题,总部可以节制各地代理商的价格颠簸。”

此外,九牧王的IT系统还能赞助代理商进行猜测阐发,比如结合当地的GDP、人口、繁华街道的总面积等参数,阐发当地市场的需求,并与现有营业量做比较,将阐发结果作为代理商开若干家店的决策依据。

在IT系统的支撑下,九牧王的代理商数量稳步增长,今朝其直营店与代理商的比例为6:4。“现在,我们很紧张的一个义务是提升代理商的单店业绩。” 张铁龙说。为了赞助代理商合营成长,九牧王代理商的分销系统和订货会系统是连接在一路的。这样的IT对接,信息系统可以根据代理商的商号面积和位置,谋略出种种产品的订货比例。

同样,九牧王的第二次厘革照样始于外部的冲击。在福建泉州、晋江一带,七匹狼、安踏、浔兴拉链等企业纷繁上市,它们除了召募到更多的成长资金外,还经由过程上市还提升了品牌形象、加强了治理。当越来越多的相邻企业在本钱市场亮相后,九牧王也将上市纳入计谋筹划。“上市之后,想让股夷易近对企业有信心,IT扶植是很紧张的。”张铁龙觉得,服装业对IT系统的扶植对加强供应链的整体协同、前进企业核心竞争力都大年夜有裨益。

为了共同企业的上市计谋,张铁龙近来正在拟订新的IT筹划,“不停筹划到2010年,等到上市后再做筹划就来不及了。”这个IT筹划包括了技巧层面、大年夜型项目实施和流程重组等内容。九牧王将借助上市这个外部气力进行流程重组,“这是IT 部门里最紧张的事情之一。”接下来,张铁龙将在信息部设立流程治理部门,认真对营业流程进行诊断、跟踪、反省和修正,并且设置一系列KPI指标等。他觉得,与大年夜多半筹备上市的企业一样,九牧王的IT扶植可以成为坚决投资者信心的身分;同时,本钱市场的外部情况也给予IT部门以驱动力,使其朝着越来越良性的偏向成长。

内部厘革

除了来自外部的厘革压力外,当企业在行业中拥有相对稳定的职位地方后,内部营业流程的赓续优化与厘革,同样必要CIO拥有机动应变的本质。如今,与营业越来越慎密的交融,在付与了CIO们新的角色内涵的同时,也令他们有了更多的话语权。

“今年,我接到几个大年夜型项目,后来发明,它们都不是IT项目,而是营业项目。”张艳存说。与她职务一路蜕变的,是其事情内容已经从IT导向变为营业导向。提议这场厘革的,是百安居的母公司——英国翠丰集团(Kingfisher)。曩昔,翠丰集团付与各国下属公司CIO的权限很大年夜,他们可以自立地进行系统选型,且各国分公司之间的IT系统彼此自力、IT水平参差不齐。最紧张的是,曩昔IT的角色仅仅是IT或仅是对象供给者,而没与营业慎密地毗连在一路。去年开始,翠丰集团发动了一场IT部门厘革:IT部门的称呼变成了“营业厘革与系统部”,强调IT的所有投入都要与营业成长同等,从ROI的角度看IT给营业带来的影响,且要前进IT办事水平。

在内部厘革之后,张艳存接手的第一个大年夜型项目是百安居的供应链平台。之前,百安居内部曾建立了一个针对供应商治理的B2B平台,供应商可以从网上查看订单、进行网上对账等。“这个平台只是前进沟通效率而已,效果并不是很好,由于它纯挚是个IT对象,并没有对全部营业指标绩效及优化流程起到真正感化。”今年,当供应链项目立项时,百安居的很多营业部门都对其提出了一些特其余要求,如财务部门盼望对上游4000家阁下供应商的发票做到网上全自动校验。这让张艳存所在的IT部门必须从内部营业流程去斟酌若何实现。此类营业需求还很多,为逐一实现它们,张艳存不仅要和营业部门一路优化流程,且还要将营业的目标落实到IT系统里。“我要懂得每个营业部门真正的营业目的是什么。这个平台是按照低落若干退货率、贩卖业绩要提升若干比例等指标进行稽核的。”她做的另一个项目是“周全贩卖流程改进”。“这个项目相称于把贩卖端到真个流程整个梳理一下。”

与张艳存一样,在企业内部进行流程梳理的还有康佳集团株式会社的流程信息治理中间总监许伟宜。曩昔,许伟宜是康佳的信息总监,从2005年开始,康佳的信息部更名为流程信息治理中间。顾名思义,康佳的IT部门已经介入到流程优化和厘革中。

据许伟宜先容,康佳的营业如今面临着许多厘革,比如液晶电视产品削价很快、外部竞争也很猛烈,要在市场上抢得先机,拥有快速的供应链速率就显得异常紧张,而康佳的传统CTR电视的流程已难以应对液晶电视的营业流程。曩昔,康佳的IT部门并不介入营业部门的事情,老是被动地吸收营业部门的需求。现在,康佳集团将各营业部门的KPI纳入IT部门进行稽核,“比如在进行供应链梳理时,供应链的速率、柔性和靠得住性都由我们进行稽核,且占绩效稽核20%的权重。”拥有了话语权,营业部门纷繁开始主动找许伟宜,请IT部门赞助一路优化营业流程,藉此更好地运用IT,实现营业厘革。

“中国市场的变更太快,企业内部的营业模式和流程至少每3年就得变一次!”陈东锋指出。近年来,宝洁开始在贩卖渠道进行一些立异考试测验,如在淘宝网的品牌商城,就呈现了宝洁麾下的博朗剃须刀专卖店;以目录贩卖为主的红孩子信息技巧公司,已是宝洁旗下的帮宝适品牌在北京的最大年夜终端贩卖商。

诸如斯类的营业厘革还有很多,陈东锋引导的IT部门已经将大年夜部分传统IT办事外包出去,转而将主要精力放在营业流程厘革与营业阐发、决策规划上。为了快速应对快速破费品的渠道蜕变趋势,宝洁的IT部门不停在探索若何用IT手段,深化渠道治理、开发新渠道、优化供应链治理及建立破费者数据库,以便使得营销越来越正确化。

CIO的新本质

“自我办事、个体决策、选择、协同、互动、可接入、随时颁发不雅点、实时……”埃森哲举世首席技巧计谋官尚博(Bob Suh)觉得,如今的CIO要应对越来越多来自企业外部和内部的厘革寻衅,应变之道就是扶植2.0的IT架构。以上一长串就是尚博列举出的IT 2.0的关键词。

尚博觉得,比拟于传统的IT 1.0架构,IT 2.0的精髓在于,IT部门加倍慎密地与营业部门及客户互动,营业部门可以经由过程多种渠道将自己的不雅点与需求反应到IT部门,IT与营业之间的互动由单向机制变成双向机制。

“曩昔,一些CIO太过关注扶植后台系统,如财务系统、物流系统;此外,他们也太过关注办理一些技巧问题,而没有将事情重点放到营业上。现在,技巧越来越成熟,CIO的视角应该更宽广,应针对客户及内部营业层面去办理问题。”

埃森哲的不雅点听起来很时髦,但并非遥弗成及,一些有远见的企业正在以IT 2.0的理念来应对企业内外部的厘革。陈东锋部下的几十名员工早已 “下沉”到营业部门,与营业职员一路办公、并肩作战,以近间隔懂得营业部门的动态和需求,赞助营业部门改良流程、阐发数据。宝洁中国的每位IT职员既向陈东峰陈诉请示,还要向各营业部门的认真人陈诉请示。陈东锋引导的信息与决策办理规划部就像一个2.0的IT组织架构——IT员工与营业员工“混搭”,令双方的自立性和互动性都获得了大年夜力增强,IT部门加倍主动地关心营业需求,营业部门也能更自立地提出对IT的需求,大年夜家一路猜测和应对未来的变更。“因为既懂营业又懂技巧,宝洁的IT职员无意偶尔以致能引领营业,而不光是支撑营业。”陈东锋说。

西门子行业办事利用集团(中国) (Siemens Business Services,SBS)副总裁刘辉觉得,对处于厘革期间的CIO来说,该当学会若何跟CEO、CFO打交道,评论争论企业未来在IT层面的成长,使之与企业整体计谋结合起来。如今,优化资源、支持营业是CIO们应该着重斟酌的偏向。“CIO技巧制胜的期间已颠末去,企业在面临新的厘革之际,CIO也将随之要面对新的厘革。”他说。

在这个厘革的期间,CIO对厘革的适应与及时应对,不只抉择了IT部门的走向,也抉择着企业高低对IT代价的认可,更抉择着他们自己的职业生涯。无论CIO选择何种策略欢迎厘革,不恪守传统必然是新的“CIO手册”的应有之义。

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